1392/02/19

کارمندان در واقع برای فرد دیگری کار می­کنند، نه موجودیت یک شرکت و بنابراین مهم است بدانیم که رییس یک شرکت چه کسی باشد و یا چه رفتاری داشته باشد.
کارمندان نقش و سهم خود در سازمان را از طریق روسایشان تصور می­کنند. در این میان، عده کمی از مدیران هستند که کارمندان خود را با موفقیت تربیت می‌کنند و سازمان را به درجات بالا ارتقا می­دهند. این عده از مدیران را می­توان به سه دسته مدیران خوب، مدیران عالی و مدیران استثنایی تقسیم ­بندی کرد.

مدیران خوب، در تئوری خوب به نظر می­رسند. مدیران بزرگ، شخصیت بزرگی دارند و عمل آنها نشان دهنده ارزش آنها است. اما مدیران استثنایی فراتر از این هستند؛ نه به خاطر کارهایی که انجام می­دهند و شما آنها را می­بینید، بلکه به دلیل کارهایی که از چشم شما پنهان است. مدیران استثنایی کارمندان استثنایی تربیت می‌کنند و کارمندان استثنایی نیز به نوبه خود سازمان­های استثنایی می­سازند.
مدیران استثنایی ویژگی­هایی دارند که بسیاری از آنها قابل رویت نیستند اما می توانید آنها را در ادامه مطلب بخوانید:

می­بخشند... و فراموش می­کنند

وقتی کارمندی مرتکب اشتباه می­شود – به ویژه اشتباه بزرگ – بسیار آسان است که برای همیشه آن کارمند را از منظر آن اشتباه نگاه کنید. اما یک اشتباه یا یک ضعف، تنها بخشی از شخصیت یک فرد را تشکیل می­دهد. مدیران بزرگ می­توانند یک قدم به عقب برگردند، اشتباه را نادیده بگیرند و در مورد کل شخصیت آن فرد فکر کنند.
اما مدیران استثنایی علاوه بر بخشش، می­توانند آن اشتباه را فراموش کنند، چون می­دانند که اگر کارمندی را از درون لنزهای یک اتفاق خاص ببینند، برای همیشه رفتارشان با آن کارمند تحت تاثیر آن اتفاق قرار می­گیرد.

اهداف شرکت را به اهداف شخصی کارمندان تبدیل می­کنند

مدیران بزرگ کارمندان را تشویق می­کنند تا اهداف شرکت را محقق کنند. اما مدیران استثنایی کاری می­کنند که کارمندانشان حس کنند هر کار مثبتی که انجام می­دهند، هم به نفع شرکت است و هم به نفع شخصی آنها. کارمندانی که اهداف شخصی داشته باشند – چه توسعه حرفه­ای، چه یافتن فرصتی برای رشد و چه شانسی برای درخشیدن – همیشه نسبت به کارمندانی که برای تحقق اهداف شرکت کار می­کنند، عملکرد بهتری دارند.

اقدام را به انگیزه و احساس تبدیل می­کنند

گاهی اوقات کارمندان اقدام اشتباهی انجام می­دهند. مثلا گاهی پروژه یا نقشی را بدون تصویب یا تایید مقامات بالاتر بر عهده می­گیرند. گاهی بازی­های سیاسی در محیط کار راه می­اندازند و یا اهداف شرکت را قربانی اهداف شخصی خودشان می­کنند.
وقتی این اتفاق رخ می­دهد، خیلی ساده است که تصور کنیم این کارمندان قوانین شرکت را زیر پا می­گذارند. اما تقریبا همیشه دلیل بزرگتری وجود دارد: اینگونه کارمندان احساس می­کنند نادیده گرفته شده­اند، هیچ اختیاری ندارند و منزوی هستند و به همین دلیل تلاش می­کنند برای نقش خود در محیط کار معنا ایجاد کنند.
مدیران تاثیرگذار با اقدامات سروکار دارند. اما مدیران استثنایی به دنبال مسایل بنیادی در کار هستند که وقتی بر آن غلبه می­کنند، به تغییرات مثبت بیشتری منجر می­شود.

بدون اعتبارجویی، از دیگران حمایت می­کنند

مدیران خوب، وقتی مشتری از آنها ناراضی است یا فروشنده آنها با بی­پولی مواجه شده یا همکارشان احساس ناامیدی می­کند، از آنها حمایت می­کنند. اینگونه مدیران می­دانند که اگر این حمایت را نداشته باشند، اعتبار و شاید قدرتشان تحلیل برود. بعد از آن هم به کارمندشان می­گویند: «نگاه کن، من این مشکل را برای شما حل کردم، اما...»
اما مدیران استثنایی هیچ چیز نمی­گویند. آنها احساس می­کنند حمایت از کارمندانشان بهترین کار است و بنابراین نیاز به بازگو کردن آن نیست.

از تصمیم­گیری در جمع اجتناب می­کنند

وقتی قرار باشد تصمیمی جمعی گرفته شود، بیشتر اوقات بهترین فرد تصمیم گیرنده رییس شرکت نیست، بلکه بهترین فرد کارمندی است که بیش از همه به مساله مورد نظر نزدیک است.
قاطعیت یکی از کیفیت­های یک رییس خوب است. مدیران استثنایی هم می­توانند قاطع باشند، اما شیوه آنها متفاوت است: آنها معتقدند که بهترین فرد برای تصمیم­گیری در جمع، خودشان نیستند و فقط تعیین می­کنند که بهترین فرد برای تصمیم گیری چه کسی است.

اجازه می­دهند کارمندان درس­های خود را بیاموزند

یک مدیر خیلی ساده می­تواند از کارمندانش سوال بپرسد و لحظه­های تعلیم ­پذیر را به یک درس برای کارمندانش تبدیل کند. اما اینکه بگذاریم کارمندان خودشان درس بیاموزند کار سختی است، با اینکه درس­هایی که خودمان یاد می­گیریم، برای همیشه در ذهن باقی می­مانند.
مدیران استثنایی اهل سرزنش کردن یا دیکته کردن نیستند؛ آنها با کارمندان خود همکاری می­کنند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده و چگونه باید اشتباه موجود را حل و فصل کنند. این مدیران به جای اینکه به دنبال راه­های تادیبی باشند، راه­های بهتر را پیدا می­کنند.
نیازی نیست کارمندان خوب را سرزنش یا توبیخ کنید. آنها خودشان می­دانند چه اشتباهی مرتکب شده­اند. گاهی ساکت ماندن، بهترین راه است تا ثابت شود این کارمندان اشتباه خود از یاد نمی­برند.

اجازه می­دهند کارمندان ایده­های خود را داشته باشند

سال­ها پیش در یک شرکت تولید صنعتی کار می­کردم. روزی رییسم مرا برای کمک به نقل و انتقال دفاتر کنترل تولید فرستاد. این کار کاملا یدی بود، اما من به مدت دو روز موقعیتی داشتم تا در مورد چگونگی کنترل شدن جریان تولید کارخانه همه چیز را ببینم و بیاموزم.
این کار از نظر من بسیار جذاب بود و بعدها از رییسم خواستم که به عنوان کارمند بخش تولید تحت آموزش قرار بگیرم. همان دو روز، به مدت یک عمر شوق کارهای تولیدی و توسعه فرآیند را در من ایجاد کرد. چند سال بعد رییسم اعتراف کرد که مرا به بهانه کمک به جابجایی وسایل به آنجا فرستاده و می دانسته که من همه چیز را با چشمانی باز می­نگرم و حس اشتیاق به این کار در من ایجاد خواهد شد.
مدیران استثنایی پتانسیل­های بالقوه را در کارمندان خود کشف می­کنند و راه­هایی را می­یابند تا آنها ایده­های خود را بیان کنند.

همیشه احساس می­کنند می­توانستند روز بهتری را پشت سر بگذارند

رهبری یک سازمان مجموعه­ای از ناامنی­ها را در خود دارد. مدیران همیشه نسبت به کارمندان، مشتریان و نتایج کاری خود نگرانی دارند. به همین دلیل است که مدیران استثنایی هر روز که به خانه می­روند احساس می­کنند می­توانستند کارهای روزانه خود را بهتر و هوشمندانه­تر انجام دهند. آنها با خود می­گویند کاش نسبت به کارمندان خود حساسیت و همدردی بیشتری داشتند. از همه مهمتر، این مدیران همیشه احساس می­کنند که می­توانند اعتماد کارمندان نسبت به خودشان را بهتر جبران کنند. به همین دلیل است که مدیران استثنایی هر روز وقتی وارد محل کار خود می­شوند، سعی می­کنند عملکردی بهتر از روز قبل خود داشته باشند.

عادلانه رفتار می­کنند

بیشتر افراد انتخاب­های خاص خود را دارند. اما مدیران استثنایی اینگونه نیستند. آنها در قضاوت­های خود بیطرف هستند و به همه کارمندان فرصت­های مساوی می­دهند. رفتار عادلانه و شفاف مدیران استثنایی، باعث می­شود حس اعتماد در دیگران ایجاد ­کنند که تاثیر بسزایی بر دیدگاه کارمندان نسبت به رییس و تیم شرکت دارد.

تیم را در اولویت قرار می­دهند

مدیران استثنایی می­دانند که بهترین منافعشان در گرو تیمشان است. بنابراین قبل از خودشان بر پیشرفت تیم متمرکز می­شوند. هر گونه موفقیتی به تیم و شخص کارمندان اتلاق می­شود. مدیران استثنایی می­دانند چگونه خود را از مرکز توجه دور کنند و در عوض بگذارند هم­تیمی­هایشان بدرخشند.

به سرعت با مشکلات درگیر می­شوند

هیچ چیز مخرب­تر از این نیست که اعضای یک تیم نتوانند با هم کار کنند. درگیری­های داخلی، فشار کاری، نافرمانی، کم کاری و دیگر موارد اینچنینی همگی می­توانند بر بهره­وری کاری اثرگذار باشند. مدیران استثنایی دینامیک­های تیم را می­شناسند و مسایل مخرب را خیلی زود تشخیص می­دهند. آنها قبل از هر گونه مقایسه، مسایل را با منطق رفع و رجوع می­کنند.

تلاش­ها را تشخیص می­دهند

تلاش­هایی که به ثمر می­نشینند، همیشه فورا مورد قدردانی قرار می­گیرند و بیشتر مواقع تلاش­هایی که نتیجه­بخش نیستند، مورد توجه نیستند. مدیران استثنایی می­دانند که خود تلاش­ انجام شده هم مهم است و حتی اگر این تلاش نتیجه نداده باشد، باز هم سختکوشی کارمندان خود را ارج می­نهند. چنین قوه تشخیصی در حفظ انگیزه کارمندان و کمک به آنها برای انجام تلاش­های سخت­تر در آینده، بسیار حیاتی است.

فرصت دوباره می­دهند

اشتباهات در محیط کار می­تواند اثراتی جدی داشته باشد و اکثر مدیران نسبت به این مساله نگرانی دارند. مدیران بزرگ می­دانند که اشتباهات فرصت­هایی برای آموختن درس­های ارزشمند هستند و می­دانند این اشتباهات اجتناب­ ناپذیرند. اما مدیران استثنایی فرصت­های به دست آمده از اشتباهات را جذب می­کنند و شانس دوباره­ای به کارمندان خود می­دهند. این شانس دوباره کلید اثبات مجدد ایمان و اعتماد کارمندان به سازمان است.

تصمیمات سخت می­گیرند

شرایط سخت نیازمند اتخاذ تصمیمات سخت است. چنین شرایطی ممکن است به بحث های داغ یا نتایج ناخوشایندی منجر شود که با روحیات هر کسی سازگار نیست. مدیران استثنایی پیشگیری از چنین مسایلی را ارج می­نهند، اما تصمیمات سخت هم اتخاذ می­کنند. آنها همیشه تصویر کلی هر چیزی را می­بینند و می­دانند ایجاد برخی تغییرات سخت، کاری بسیار حیاتی است.